KÜLTÜREL MOTİVASYON

http://www.circassiancenter.com/cc-turkiye/z-2013-Images-2/058.JPG

Müge Cantekin
Academy Internetional, Eğitim ve AR-GE Direktörü

Kurum Kültür son yılların yönetim literatüründe olmazsa olmaz bir olgu olarak karşımıza çıkıyor. Çok konuşulmasına, yazılmasına ve tartışılmasına rağmen ölçülürlüğü ve gözlenebilirliği üstüne oldukça fazla görüş ayrılıkları bulunmakta. Kurum kültürü kavramını genel anlamda tanımlamak gerekirse, Belirli bir grup tarafından, problemleri çözme;dışarıya adaptasyon;içeride entegrasyon durumları ile başa çıkmayı öğrendikleri andan itibaren, geliştirdikleri, tanımladıkları ve gruba yeni gelen elemanlara da doğru yol olarak sundukları bir çeşit güçtür. (Schein, 19..)

1950 ve 1960’larda organizasyon psikolojisi kavramı kişilerden ziyade birimler üstünde durulması gereklerine işaret etmeye başladı.(Boss,1965) Bu dönem halkla ilişkiler ve kurum kültürü kavramının daha açık olarak ortaya çıkmaya başladığı dönemler.. Bu zamandan sonra insanlar ve kurumlar kendilerini bir takım ortak değerler ve kurallar açıklamak zorunda hissederler. “İnsan İlişkileri” yaklaşımı bu anlamda sosyal ihtiyaçlarını insanların kurum kültürü ile karşılama yoluna gittiklerinden bahseder. Bu zamana kadar yine önemsenmeyen başka bir kavram da “Hawthorne Etki” kuramıdır.

Endüstriyel psikoloji de oldukça kabul görmüş bir kavram. Bu kavrama göre olayların sosyal boyutu gözardı edilmemeli. Bu noktadan sonra tartışılabilecek motivasyon teorilerinin sahipleri olan Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Vroom da bireyleri motive eden fizyolojik faktörlerden tutun da bireyin içinde bulunduğu iş çevresinde ki paylaşım ve yetki oranlarına kadar bir spektrum oluştururlar. Kurum kültürü kavramının açıklamalarında olduğu gibi bu teorilerinde açık kalan aydınlatılması gereken günümüze uyarlanması gereken bazı noktaları elbette ki vardır. Bununla beraber şu söylenebilir ki “ Sistem Yaklaşımı” bu ikisini biraraya getirmede irdelenebilecek en güzel örneklerden biridir.

Kurum kültüründe ele alınması gereken ve detaylı olarak incelenmesi gereken üç ayrı nokta var. Bunlardan birincisi organizasyon yapısı, ikincisi lider ve üçüncüsü de iş dizaynı.

1. Organizasyon yapısı

Bir organizasyon yapısında ele alınması gereken iki kavram var bunlar merkezilik ve çeşitlilik. İlk bakışta her ne kadar birbirinin karşıtı iki kavram olarak da görülse, bir yapı içinde bir araya geldiklerinde ortak bir payda yaratabiliyorlar. Merkezi olmayan bir yapıda kurulmuş bir kurumda, insan kaynakları , bilgi işlem ve araştırma geliştirme departmanın merkezi bir sistem haline getirilmesi efektif bir çalışma ortamı yaratılmasına bilgi akışının kolay bir şekilde sağlanmasını getirebilir. AR-GE ve İnsan Kaynakları departmanlarının merkezileştirilmesi performans yönetimi ve geribildirim sürecine çok katkı sağlayacaktır. Tüm bunlar da çalışanların performansının artmasında önemli roller oynamaktadırlar.
Organizasyonun yapılandırılması Kurum Kültürünün oluşumunda önemli etki yapıyor. Bu durumda yatay dikey hiyerarşi durumları aslında motivasyon faktörüne önemli oranda etki ediyor.Dikey hiyerarşiler gereksiz bürokrasi ve mesaj ulaşımında engeller ortaya çıkartıyor. Bu katmanların yok edilmesi çalışanların daha fazla katılımını sağlayacağı gibi ait olma duygularını da arttıracaktır. (Paul Hersey, 1991,p.152) Bunun içindir ki kurum kültürü sağlam temellere oturmuş olan bir çok firma aslında bu katmanları olabildiğince az sayıya indirmiş olanlardır. Ford şirketi 1990’ların başında katılımı arttırmak amacıyla organizasyon katmanlarının 14 den 8 e indirmiştir. Buradaki amaç karar verme ve delegasyonu alt tabakalara kadar indirebilmektir. Horowits ve Thierbantın da çalışmalarında ortaya çıkarttıkları gibi çalışanları motive şirketler genellikle daha merkeziyetçilikte uzak ve çeşitlilik esasına dayalı aynı zamanda karar mekanizmasına en altta çalışan bireyleri de katmış olan şirketlerdir. Bu kurum kültürü oluşumu sırasında böyle bir organizasyon yapısında çıkabilecek sorunları ortadan kaldırma yöneticinin vasıfları ile yakından ilgilidir.

2. Lider

Kurum Kültürünün ikinci temel taşı lider… Bir kurumda oluşan değerler varsa bunlara en büyük katkıyı sağlayan bir çalışan da liderdir. Bir lider çalışanının işini anlama ve metaforlar oluşturma sürecinde en önemli etkiyi yapar.(Scehin, 1985) Otoriteyi sadece kendinde toplamayan liderin bulunduğu bir kurumda, otorite kendiliğinden çalışanlara dağılacaktır.Bu hemen akla kontrol kavramın getirebilir. Bu tip bir organizasyonda çalışanların titizlikle seçilmiş ve çalışma süreleri içinde eğitim devamlılığı sağlanamaması halinde ortadan kalkacak bir risktir.

Toyota’da bu yakalanmış bir hedeftir. Lider ve çalışanlar arasındaki açık iletişim kişilerin sorumluluklarının daha bilincinde olmalarına bu da işi kendi işleri gibi algılamalarına dolayısıyla kaliteye zemin hazırlamıştır. (Hageman, Giseka, 1992, p.53)

“İnanıyoruz ki çalışanların işlerin kendi sorumluluklarında olduğunu hissetmeleri çok önemli. Süreç sırasında operasyonun nasıl düzenleneceği, çıktıların ne derecede ve nasıl kaliteli çıkacağı bunların hepsi çalışanların kendi insiyatifindedir.”

Yukihisa Hirano, Managing Director, Toyota UK and Main Board Director of Toyota Corporation.

Kontrol dışında çıkabilecek başka bir sorun da adalet sorunu olabilir. Bu durumda çalışanların fikirlerinin alınması ve çalışanlar arasında belirli kriter uygulamaları faydalı olabilir, kişilerin motivasyonunu sağlamak amacıyla.

3. İş dizaynı

Kurum kültürünün genel anlamda son tamamlayıcısı iş dizaynı. Bunun iki temel nedeni var. Birincisi iş dizaynı kişinin işten aldığı zevki arttırıyor. İkincisi kendinde bulunan kaynakları en iyi şekilde kullanmasına yardım ediyor. Bu durumda iki taraflı bir etkileşim söz konusu oluyor. İş çeşitlendirme bu motivelerden bir tanesi. Herzberg’in iki faktör kuramı ile birebir ilişkilendirilebilinir. İş çeşitlendirme bu anlamda 5 basamak halinde gelişebilir.

1. Doğal iş birimleri oluşturmak,
2. Görevleri bütünlemek,
3. Müşteri ilişkilerinde insiyatif vermek,
4. Yapmak ve kontrol etmek arasındaki uçurumun kapanması,
5. Geribildirim kanallarının açık tutulması.

Çalışanları motive etmek için yapılan onca çalışma, ortaya konan onca teori ve yaklaşım, bu döneme kadar kültür ve motivasyon arasındaki ilişkiyi göz ardı etmiş. Aslında Saffold’un (1988;546) da belirttiği gibi kurum kültürünün bu gücünün göz ardı edilmesinin ardında sebepler var. Birincisi, kültür kavramının kompleks olduğunun kanıtlanamamış olması, metod problemleri ve her iki kavramın da soyut yanının ağır basması…

Kurum kültürü konusunda teorilerin yetersiz kalmasının yanında, motivasyon konusu üzerinde yapılan çalışmalarda da açık noktalar bulunmakta. Bunun temel sebebi olarak iş ortamında insan psikolojisini incelemenin zorlukları olarak gösterilebilinir. Kişi davranış ve tavırlarından hareketle çalışanları genel motive etme yolları aramak doğru olmayacaktır. Bu çerçevede kurum kültürünü iş ortamında olan tüm değer, norm ve ilişkiler olarak düşünmek en doğrusu… Kültür, ekipte bulunanların ihtiyaç, istek ve yeteneklerini simgeler bu da kültürü en büyük motivasyon araçlarından biri yapar. Kültürü bir anlamda soyut boyuttan çıkarıp somuta ulaştırmada yukarıda bahsettiğimiz üç boyut yardımcı olacaktır.

KAPAT